„Ich übergebe den Betrieb.“ Dieser Satz klingt nach einem einzigen Vorgang, und in der Wahrnehmung vieler Inhaberinnen und Inhaber ist er das auch: ein Datum, ein Vertrag, ein Nachfolger. Tatsächlich verbirgt sich dahinter ein Bündel aus zwei Entscheidungen, die weder zeitlich noch personell zusammenfallen müssen.
Die erste Frage lautet: Wer trifft künftig die Entscheidungen des Tagesgeschäfts, führt die Mitarbeitenden, verantwortet Kalkulation und Kundenbeziehungen? Die zweite Frage lautet: Wem gehört das Unternehmen, wer trägt das wirtschaftliche Risiko, wer erhält die Erträge und wer bestimmt über Grundsatzentscheidungen?
In der Praxis fallen beide Fragen zu einer zusammen, weil sie im selben Gespräch auftauchen. Der Blick auf die Gesamtwirtschaft, dass sie längst auseinanderlaufen. Nach der Untersuchung der Stiftung Familienunternehmen sind 88 Prozent aller privaten Unternehmen in Deutschland familienkontrolliert, während der Anteil eigentümergeführter Familienunternehmen zwischen 2019 und 2023 von 87 auf 85 Prozent zurückgegangen ist. Familien behalten also das Eigentum häufiger, als sie die Geschäftsführung behalten. Was auf gesamtwirtschaftlicher Ebene als leichte Verschiebung erscheint, ist im einzelnen Unternehmen eine bewusste Gestaltungsentscheidung.
Wer die Übertragung des Unternehmens plant, denkt meist in Anteilen: 100 Prozent heute, 50 Prozent jetzt und 50 Prozent später. Diese Betrachtung greift zu kurz, weil ein Geschäftsanteil selbst kein unteilbares Ganzes ist. Er bündelt drei Rechte, die sich vertraglich voneinander lösen lassen.
Die Substanz ist der Vermögenswert des Anteils. Sie entscheidet darüber, wer am Wertzuwachs des Unternehmens teilhat und wem der Erlös zufließt, falls das Unternehmen später veräußert wird.
Der Ertrag ist der laufende Zufluss aus dem Anteil, also Gewinnausschüttung oder Entnahme. Er lässt sich über Instrumente wie den Nießbrauch zeitweise von der Substanz trennen: Die Anteile wechseln, der laufende Ertrag bleibt zunächst bei der übergebenden Person.
Das Stimmrecht entscheidet über Grundsatzfragen: Satzungsänderungen, Investitionen oberhalb bestimmter Schwellen, Bestellung und Abberufung der Geschäftsführung. Es ist das Recht, das im Konfliktfall zählt – und dasjenige, über das am seltensten ausdrücklich gesprochen wird.
Wozu diese Dreiteilung praktisch dient, zeigt sich bei der Finanzierung. Für mittelständische Unternehmen, deren Übergabe zwischen 2025 und 2029 geplant ist, liegt der angestrebte Verkaufspreis laut KfW Research im Durchschnitt bei rund 499.000 Euro, im Median bei 375.000 Euro. Für viele Nachfolgerinnen und Nachfolger aus dem eigenen Betrieb oder der Familie ist das keine Summe, die sich in einem Schritt aufbringen lässt. Eine gestufte Übertragung, bei der zunächst die Führung wechselt und die Substanz erst später oder in Tranchen folgt, verändert die Finanzierungsaufgabe grundlegend, ohne den Übergang zu verzögern.
Wie ein solches Modell im Einzelfall aussieht, entscheidet sich gemeinsam mit Steuerberatung und Rechtsberatung. Wozu es führen soll, entscheiden Sie vorher – und dafür brauchen Sie keine Fachsprache, sondern eine klare Vorstellung davon, wer künftig wofür verantwortlich ist.
Aus der Trennung von Führung und Eigentum ergeben sich vier Grundmuster. Keines davon ist grundsätzlich überlegen. Sie unterscheiden sich in dem, was sie an Vorbereitung, Vertrauen und vertraglicher Regelung verlangen.
Führung und Anteile gehen zum selben Zeitpunkt über. Das klassische Modell des externen Verkaufs, aber auch der familieninternen Übergabe an eine Person, die bereits im Unternehmen mitarbeitet.
Voraussetzung ist, dass die übernehmende Seite den Kaufpreis darstellen kann und der Betrieb ohne Anlaufbegleitung tragfähig ist. Der Vorteil liegt in der Eindeutigkeit: Es gibt zu keinem Zeitpunkt zwei Personen, deren Zuständigkeit sich überschneidet.
Eine familienexterne oder familieninterne Geschäftsführung übernimmt die operative Leitung, die Anteile verbleiben bei der bisherigen Inhaberperson. Dieses Modell trägt, wenn die Nachfolge in der Familie noch offen ist, wenn die nächste Generation zu jung oder in anderer Richtung gebunden ist oder wenn der Betrieb kurzfristig eine Leitung braucht.
Es setzt allerdings voraus, dass die Grenze der Geschäftsführungsbefugnis schriftlich festgelegt ist. Ohne einen klaren Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte entsteht die Situation, die operative Führungskräfte am häufigsten scheitern lässt: Verantwortung ohne Entscheidungsspielraum.
Die Anteile werden übertragen, häufig aus steuerlichen Erwägungen oder im Rahmen einer vorweggenommenen Erbfolge, während die bisherige Inhaberperson das Unternehmen weiterhin führt.
Diese Konstellation ist juristisch unauffällig und praktisch anspruchsvoll, denn sie kehrt die gewohnte Hierarchie um: Die Geschäftsführung berichtet formal an Gesellschafterinnen und Gesellschafter, die möglicherweise die eigenen Kinder sind. Funktioniert nur, wenn ausdrücklich geregelt ist, welche Themen der Gesellschafterkreis an sich zieht und welche er ausdrücklich nicht berührt.
Führung und Eigentum gehen in Etappen über, jeweils mit eigenem Zeitplan. In der Praxis das häufigste Modell bei familieninternen Übergaben und beim Verkauf an Mitarbeitende.
Der entscheidende Punkt ist hier die Verbindlichkeit der Stufen. Eine Übergabe, die „nach und nach“ erfolgen soll, endet oft in einem Dauerzustand. Wirksam wird das Modell erst durch Termine, definierte Anteilsschritte und benannte Auslöser, die den nächsten Schritt herbeiführen, auch wenn es gerade unbequem ist.
Alle vier Muster funktionieren nur unter einer Bedingung: Es muss geklärt sein, wer im Zweifel entscheidet. Genau an dieser Stelle bleiben Übergaben regelmäßig unscharf, weil die Beteiligten aus Rücksicht vermeiden, den Konfliktfall zu benennen.
Die Folgen zeigen sich weniger im Streit als in der Verzögerung. Eine Investition wird nicht abgelehnt, sondern vertagt. Eine Personalentscheidung wird nicht kassiert, sondern kommentiert. Nach außen wirkt der Betrieb geführt, nach innen weiß niemand mehr sicher, wessen Zustimmung noch aussteht.
Drei Festlegungen beugen dem vor, und alle drei gehören in den Gesellschaftsvertrag oder in die Geschäftsordnung, nicht in eine mündliche Absprache:
Der dritte Punkt ist der am häufigsten offene. Der DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025 hält fest, dass 70 Prozent der Senior-Unternehmerinnen und -Unternehmer, die sich von ihrer Industrie- und Handelskammer beraten lassen, keinen Notfallkoffer vorbereitet haben. Solange eine Übergabe läuft, ist diese Lücke besonders folgenreich: Es gibt dann zwei Personen mit unterschiedlichen Rollen und keine Regel, welche davon im Ernstfall greift.
Die Vorstellung des klaren Schnitts hat einen hohen Stellenwert, weil sie Ordnung verspricht. In der betrieblichen Wirklichkeit stößt sie regelmäßig an drei Grenzen.
Die erste ist wirtschaftlicher Natur. Wer aus dem eigenen Unternehmen heraus übernimmt, verfügt selten über das Kapital für einen vollständigen Erwerb. Erschwerend kommt hinzu, dass die Preisvorstellungen beider Seiten häufig auseinandergehen: Nach Einschätzung der Industrie- und Handelskammern verlangen 36 Prozent der beratenen Alt-Inhaberinnen und Alt-Inhaber einen überhöhten Kaufpreis. Wird die Führung vor dem Eigentum übertragen, entzerrt sich diese Verhandlung. Der Kaufpreis lässt sich dann teilweise aus Erträgen finanzieren, die die übernehmende Person bereits selbst erwirtschaftet hat.
Die zweite ist familiärer Natur. Führungseignung und Erbanspruch decken sich nicht zwangsläufig. Wenn ein Kind den Betrieb führen kann und ein anderes nicht, aber beide am Vermögen beteiligt werden sollen, ist die Trennung von Stimmrecht und Substanz kein Notbehelf, sondern das eigentliche Werkzeug.
Die dritte ist persönlicher Natur. Das Loslassen fällt vielen abgebenden Inhaberinnen und Inhabern schwer, und eine Übergabe wird nicht dadurch leichter, dass man diesen Umstand ignoriert. Eine klar umrissene, befristete und schriftlich beschriebene Rolle nach dem Wechsel löst das Thema nicht auf, aber sie gibt ihm einen Ort. Der Unterschied zwischen einem Beiratsmandat mit festen Sitzungsterminen und einem Senior, der weiterhin täglich durch die Werkstatt geht, liegt nicht in der Anwesenheit, sondern in der Vorhersehbarkeit für alle Beteiligten.
Die Trennung von Führung und Eigentum wirkt auf den ersten Blick wie eine Komplizierung. Sie fügt der Übergabe eine zweite Achse hinzu, wo eine einzige übersichtlicher erschiene. Der Eindruck täuscht, weil die zweite Achse ohnehin existiert. Die Frage ist nur, ob sie ausdrücklich gestaltet oder stillschweigend übergangen wird.
Übergaben geraten selten dort in Schwierigkeiten, wo Zuständigkeiten bewusst aufgeteilt wurden. Sie geraten dort in Schwierigkeiten, wo formale und tatsächliche Verantwortung auseinanderfallen, ohne dass jemand diesen Zustand benannt hätte. Der Nachfolger führt, der Senior entscheidet. Auf dem Papier steht das Gegenteil.
Wer beide Fragen getrennt beantwortet, gewinnt dagegen Handlungsspielraum: bei der Finanzierung, in der Familie und im eigenen Rückzug. Und er erhält eine Antwort auf die Frage, an der viele Übergaben tatsächlich hängen. Sie lautet nicht, wer das Unternehmen bekommt, sondern wer künftig wofür einsteht.
Pontico ordnet diese Fragen entlang der sechs Nachfolgedimensionen und macht sichtbar, welche Festlegungen in Ihrem Fall noch offen sind. Der Nachfolge-Check zeigt in wenigen Minuten, wo Ihre Übergabe strukturell bereits trägt und wo sie noch von Absprachen abhängt.
Im nächsten Beitrag: Familie und Ausgleich. Warum Gerechtigkeit zwischen Geschwistern und Gleichverteilung von Anteilen zwei verschiedene Dinge sind.
Quellen: Stiftung Familienunternehmen, Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen (Ausgabe 2025); KfW Research, Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 (Fokus Volkswirtschaft Nr. 526, Januar 2026); DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025.
Aktuelle Zahlen zeigen: Nicht fehlendes Kapital, sondern fehlende Vorbereitungszeit entscheidet zunehmend darüber, ob eine Nachfolge gelingt.
